3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACION

3.1 Gestión del personal y relaciones laborales.

En una institución compleja y con tan diversos desafíos como es el SII, para lograr objetivos de calidad orientados al usuario, la gestión del personal se basa en dos estrategias claves: la primera es desarrollar y proyectar al funcionario del Servicio un tipo de empleado altamente profesionalizado, motivado e identificado con la Misión y los Objetivos Estratégicos del Servicio, que sea capaz de actuar individualmente y/o colectivamente con iniciativa y autonomía, sentido de responsabilidad, eficacia y probidad; la segunda estrategia, apunta a ir concretando en todo momento un marco propicio para que se desarrolle el trabajo en colaboración que se manifieste en la participación de los funcionarios en todos los niveles de la organización, como condición necesaria para el establecimiento de relaciones laborales permanentes y armoniosas dentro de la Institución.

El desarrollo del funcionario del Servicio de Impuestos Internos

En la aplicación de la primera estrategia, es esencial como se ha dicho en el criterio 1, el liderazgo que las jefaturas tienen que tener sobre los funcionarios, en el trabajo operativo cotidiano, de mejoramiento continuo de los procedimientos empleados, en el análisis de los problemas que se presentan y de los resultados obtenidos. Promover la continua interacción entre jefes y funcionarios es considerado el elemento central del desarrollo continuo del nuevo tipo de funcionarios que se está desarrollando en el Servicio.

Sin embargo para que ésto sea un cambio permanente y cada vez más profundo, es necesario ir desarrollando las capacidades y habilidades de funcionarios y jefes en materias técnicas, comunicacionales, y de trabajo en equipo, objetivos que están presentes y marcan los planes y metodologías de capacitación, incorporando talleres con enfoque metodológico de tipo activo-participativo que están fundamentados en la convicción de que todo aquel que asiste a un curso es capaz de decir algo en las materias que se les instruye.

Así, desde la preparación misma del funcionario y con la conducción de monitores y moderadores especialmente entrenados para este efecto, al mismo tiempo de entregar los contenidos se va introduciendo al que se capacita a las prácticas de participación.

Esta metodología aplicada a los cursos y talleres relacionados con la puesta en marcha de proyectos de mejoramiento permite que los diseños originales, hechos por los equipos de trabajo especialistas, puedan ser perfeccionados en un proceso iterativo de aprendizaje-participación de aquellos que tendrán que aplicar estas mismas innovaciones. Una experiencia notable en este punto se obtuvo del proceso de los talleres destinados a capacitar a los funcionarios encargados de recibir la información del "Vector Externo", los que propusieron numerosos mejoramientos al diseño que redundaron en una mucho mejor aplicación de los procedimientos definidos por los ingenieros.

Reuniones y visitas periódicas del Director Nacional, Subdirectores y Jefes de Departamento de las áreas funcionales de la Dirección Nacional a las distintas unidades regionales del Servicio. En estas visitas se realizan reuniones con el equipo directivo regional; con los equipos de trabajo de los distintos departamentos regionales y reuniones o talleres de trabajo con todo el personal de la unidad. Se utilizan unas u otras en función de los objetivos y planificación de cada visita. En las reuniones con la totalidad del personal se utilizan técnicas que facilitan la participación y aporte en pequeños grupos.

La participación

Una segunda estrategia de gestión de personal destinada a mejorar la calidad de los procesos y/o soluciones, es la de generar numerosas instancias de participación consistente en reuniones de jefaturas, de éstas con sus funcionarios, de comités por área y otras iniciativas de esta especie de las cuales se ha hecho una amplia relación al evaluar el Criterio 1.

Sin embargo este ideal de participación no debe confundirse con una cogestión de las decisiones que corresponden a los cuadros directivos de la línea. Estos últimos son responsables en último término de las decisiones de asumir o no las proposiciones que surgen de las instancias participativas anteriores.

Las estadísticas de cobertura de los talleres y cursos de capacitación que se muestran como resultados en el Criterio 8, revelan que en los últimos años se ha masificado el número de funcionarios que tienen la oportunidad de asistir y por ende de aprender y ejercitarse en participar. Las experiencias de la capacitación en proyectos como el Ciclo de Vida del Contribuyente que implicó capacitar al 100% de los 500 funcionarios que trabajaban en esta área, los cursos para la Operación Renta que en 1998 implicó capacitar 250 funcionarios, la capacitación para la recepción del "Vector Externo", y más rotundamente la capacitación de 1.300 funcionarios para "Nuevos Sistemas y Aplicaciones en Informática", muestran en un hecho inédito para un Servicio Público tanto el interés por mejorar el nivel técnico del personal, pero por sobre todas las cosas la oportunidad institucional de presentar y hacer valer dudas, inquietudes, sugerencias respecto a iniciativas que afectan sus propios trabajos.

A la masificación de las oportunidades de capacitación del personal se agrega un proceso de profundización y enriquecimiento de las comunicaciones jefatura-funcionario que se ha venido dando en el Servicio. El punto de partida de este proceso se dio en 1996 al realizarse en Villa Alemana una jornada de análisis de clima organizacional entre Directores Regionales y directivos de las Subdirecciones de Recursos Humanos y de Fiscalización. En dicha oportunidad se develaron diferencias importantes en la visión de la organización y los estilos de gestión y recelos mutuos en parte motivados por la dicotomía entre el Directivo de carrera (funcionario tradicional) y Directivo de preparación académica y profesional pero de reciente incorporación al Servicio. El reconocimiento de mutuas capacidades y valores y el absoluto consenso de la necesidad de acentuar la asertividad y la sinceridad de las relaciones laborales marcaron el inicio de un nuevo acento en las relaciones laborales y la política de recursos humanos del Servicio.

Producto de ello se intensificó el programa de capacitación a jefaturas en técnicas de supervisión, liderazgo asertividad y comunicaciones interpersonales. A su vez los equipos directivos de la Subdirección de Recursos Humanos asumieron la responsabilidad de intervenir activamente en los casos y unidades en que se produjeran problemas o conflictos que afectaran importantemente el clima laboral. En esta línea se ha intervenido en situaciones de alta conflictividad como es el caso de la Dirección Regional Temuco en 1997 en la cual, funcionarios del Servicio fueron detenidos acusados de actuar en connivencia con delincuentes comprometidos en fraudes de IVA. Así como ésta, se ha debido actuar en otras ocasiones en las que en conversaciones personalizadas y grupales, con apoyo de psicólogos y profesionales de la Subdirección se ha realizado las intervenciones necesarias para superar los conflictos.

La relación con las Asociaciones Gremiales de funcionarios

La relación de la Dirección del Servicio con los gremios de los funcionarios se ha ido construyendo a lo largo de un proceso de interacciones que no ha estado exento de dificultades, las que incluso generaron un paro de funcionarios el año 1992 en demanda de mejores salarios y en protesta por la aplicación por parte de la Dirección de criterios más estrictos para el sistema de calificaciones.

Hoy en día existe una interlocución mucho más madura en ambas partes que se expresa desde los niveles regionales hasta los más altos niveles del Servicio. De hecho la Dirección creó - en un hecho no muy común en los Servicios Públicos - una Subdirección de Recursos Humanos dependiente directamente del Director destinada a diseñar y gestionar la política de Recursos Humanos pero a la vez para servir de interlocutor válido ante las dos asociaciones gremiales existentes en el Servicio, AFIICH y ANEIICH.

El buen nivel actual de relaciones se sostiene en el esfuerzo continuo de ir delimitando los campos de acción de los gremios y de las jefaturas de línea responsables de las áreas, en que teniendo claro que no se trata de cogestionar pero sí participar en todos los aspectos que tienen que ver con las relaciones laborales, condiciones de trabajo y situaciones que afecten las relaciones interpersonales de los funcionarios.

Otro ámbito en que se expresa el buen nivel de las relaciones que se han ido alcanzado con los gremios es la adhesión que éstos manifiestan a los principales lineamientos del proyecto modernización del Servicio que ha impulsado la Dirección, acuerdo que en ningún caso implica una aceptación incondicional a todos los aspectos que puedan estar en juego en los cambios que se van produciendo. En particular ha sido muy importante el proceso de concordar con los gremios a principios de 1998 lo que se ha llamado el "Proyecto de incentivos al personal del Servicio de Impuestos Internos para la lucha contra la evasión y consolidar su modernización". Este esfuerzo ha significado que las autoridades de Gobierno hayan prestado atención a la urgente necesidad de recompensar adecuadamente el trabajo exitoso que han realizado los funcionarios en disminuir la evasión y el fraude tributario cuyos resultados se muestran en el Criterio 8.