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8. RESULTADOS
8.3 Resultados del mejoramiento de la productividad y la calidad en los procesos de
las áreas de apoyo.
Capacitación
En relación con el impacto de los resultados obtenidos en materia de capacitación
éstos han jugado un rol central en el objetivo de lograr un alto nivel de calidad los
procesos de fiscalización y en los procesos de atención a los contribuyentes.
En capacitación el proceso de mejoramiento que se ha venido desarrollando desde el
inicio del período 1991-1997, no sólo se traduce en un crecimiento experimentado que
asciende a más de un 400%, en número de funcionarios que han tenido la oportunidad de
acceder a algún curso de capacitación, donde en 1996 la oferta de cupos fue de 3.770 y
la proyección para 1997 es de 7.935. De acuerdo a los resultados del año 1996, se
impartieron en promedio 1,5 cursos por cada funcionario del Servicio (dotación: 2.540
funcionarios). La proyección del programa de 1997 arroja una proporción promedio de 3
cursos por funcionarios. Además del crecimiento, se aprecia un desarrollo cualitativo en
la focalización de las acciones en los destinatarios y áreas cuyos requerimientos de
especialización y actualización son más prioritarios. Los resultados obtenidos en
capacitación se reflejan en los siguientes cuadros:
Cuadro 8.3-1
COBERTURA POR ESCALAFON
ESCALAFON |
AÑO 1996 |
AÑO 1997 |
AÑO 1998
(oferta) |
VARIACION AÑO 98/97 % |
Directivos |
402 |
1.034 |
1.127 |
8.99 |
Fiscalizadores, Tasadores, Profesionales |
2.289 |
2.057 |
3.865 |
87.89 |
Técnicos, Administrativos, Auxiliares |
1.079 |
1.172 |
1.427 |
21.76 |
Mixtos |
0 |
1.366 |
582 |
(57.39) |
Total |
3.770 |
5.629 |
7.001 |
24.37 |
Del cuadro anterior, destaca el crecimiento experimentado por la oferta entre los años
1997 y 1998 en capacitación al escalafón de Fiscalizadores, Tasadores y Profesionales,
equivalente a casi un 88%.
Cuadro 8.3-2
COBERTURA POR AREA TEMATICA
AREA |
NUMERO DE CURSOS POR AÑO |
|
1996 |
1997 |
1998 |
Técnica Tributaria |
45 |
98 |
154 |
Gestión y Relaciones Humanas |
28 |
30 |
48 |
Computación e Informática |
60 |
57 |
85 |
Proyectos Especiales |
13 |
104 |
30 |
Total |
146 |
289 |
317 |
Cuadro 8.3-3
COBERTURA POR REGION
|
REGIONAL |
AÑO 97 |
AÑO 98 |
% variac. |
IQUIQUE |
218 |
310 |
42,2 |
ANTOFAGASTA |
214 |
282 |
31,8 |
COPIAPO |
169 |
201 |
18,9 |
LA SERENA |
282 |
302 |
7,1 |
VALPARAISO |
440 |
509 |
15,7 |
RANCAGUA |
227 |
259 |
14,1 |
TALCA |
302 |
378 |
25,2 |
CONCEPCION |
472 |
520 |
10,2 |
TEMUCO |
203 |
290 |
42,9 |
VALDIVIA |
249 |
294 |
18,1 |
COYHAIQUE |
110 |
152 |
38,2 |
PUNTA ARENAS |
159 |
236 |
48,4 |
STGO. CENTRO |
497 |
604 |
21,5 |
STGO. PONIENTE |
430 |
523 |
21,6 |
STGO. ORIENTE |
546 |
659 |
20,7 |
STGO. SUR |
402 |
585 |
45,5 |
DIR. NACIONAL |
709 |
795 |
12,1 |
TOTAL |
5.629 |
7.001 |
24,4 |
- Venta de Formularios (F22): Desde 1996 a la fecha se ha introducido la venta de F22 para
la declaración de impuestos a la renta utilizando como canales de distribución los
kioskos de diarios, el Colegio de Contadores y mayoristas. En 1998 la venta se ha
realizado en todo el país, teniendo los contribuyentes acceso expedito a estos a un
mínimo costo ($50, en 1998).
- Externalización del Boletín Oficial: El Boletín es una publicación mensual que
incluye en su contenido circulares tributarias, resoluciones jurisprudencia administrativa
y judicial , etc. Debido a múltiples problemas y considerando que se destinaban recursos
a labores que no son propias del Servicio se decidió externalizar a través de
licitación pública la impresión, distribución y comercialización del Boletín lo que
en el ámbito financiero se tradujo en una redestinación de fondos por aproximadamente
$70 millones anuales ( $ en 1994).
- Rediseño de Oficina de Partes: El cambio introducido en la Oficina de Partes en
lo referente al proceso de recepción, clasificación registro, distribución e
información de la correspondencia que ingresa o egresa, ya sea dirigida a contribuyentes,
organismos públicos o las diferentes unidades del Servicio permitido disminuir, por
ejemplo, de 48 a 72 horas de demora en promedio la documentación desde las Direcciones
Regionales a las Unidades a 24 horas y absolutamente clasificada y la eliminación de 27
tarjetas de ingreso y 27 libros de despacho y la emisión de nómina computacional diaria
que reeplazo los libros de despacho.
- Sistema automatizado de pago de remuneraciones: En 1997 se inició el pago de
remuneraciones, horas extraordinarias y honorarios a los funcionarios mediante un sistema
de distribución a través de transferencia electrónica de fondos. Este sistema ha
permitido no imprimir ni distribuir cheques para cada evento de pago (aprox. 2500 cheques
en cada ocasión) y que los funcionarios no tengan la necesidad de salir de sus oficinas
en horario de trabajo (horario bancario) para cambiar sus cheques ya que pueden realizar
giros a través de los cajeros automáticos en forma segura.
- Avance en Telefonía: En la Dirección Nacional y en la Dirección Regional
Metropolitana Santiago Centro funcionaban trece centrales telefónicas (multilíneas,
PABX, etc.) y hoy sólo dos y totalmente digitales. Al mismo tiempo el servicio a usuarios
que era muy deficiente, de sólo 70 usuarios con línea de entrada/salida, mejoró a 450.
Por otra parte se utilizaban 120 líneas analógicas de salida/entrada y hoy se cuenta con
3 entronques digitales de 30 canales bidireccionales. Estos avances se realizaron mediante
licitación y en equipamiento involucraron fondos cercanos a 9 millones de pesos que se
financiaron con los ahorros generados por término del antiguo sistema. Además ha tenido
ventajas adicionales tales como la incorporación del Correo de Voz y una mejor
administración relacionada con el control de gestión de los sistemas telefónicos.
- Externalización de Impresión de Formularios: Al interior del Servicio se
producía el 90% de los formularios, y para ello existía todo el proceso de producción
de formularios, que contempla la definición, diseño, matricería, impresión,
compaginado, empaste, foliado, embalaje y distribución a las distintas unidades del
Servicio. Por ejemplo, se debía gestionar compras por un volumen de papel, tintas, otros
insumos, repuestos, bodegajes, monitoreo de los envíos y por último y no menos
importante, el manejo de los inventarios de más de 300 formularios. Todo lo anterior se
ha externalizado y hoy en día se define un formulario y se solicita a terceros producirlo
y entregarlo directamente a destino, lo que ha permitido que el personal correspondiente
esté actualmente en el desempeño de funciones de fiscalización.
- Regionalización de la gestión de formularios: Mediante una revisión de los
formularios utilizados en el Servicio, se redujo de 506 a 308 formularios vigentes.
Mediante una clasificación en A, B, C por volumen de uso, se licitó a proveedores de la
Región Metropolitana la producción y distribución de ellos en el país,
estableciéndose un sistema de despacho contra pedidos desde las regionales. Los fondos
que se disponían a nivel central para dichos productos se distribuyeron a las distintas
regionales quienes, utilizando su propio control de inventario, solicitan de acuerdo a sus
necesidades. Producto de lo anterior, en al práctica las regionales han cuidado los
fondos haciendo mayor gestión de inventarios, produciendo ahorros significativos que les
ha permitido invertir en distintos adelantos en su regional.
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