8. RESULTADOS

8.3 Resultados del mejoramiento de la productividad y la calidad en los procesos de las áreas de apoyo.

Capacitación

En relación con el impacto de los resultados obtenidos en materia de capacitación éstos han jugado un rol central en el objetivo de lograr un alto nivel de calidad los procesos de fiscalización y en los procesos de atención a los contribuyentes.

En capacitación el proceso de mejoramiento que se ha venido desarrollando desde el inicio del período 1991-1997, no sólo se traduce en un crecimiento experimentado que asciende a más de un 400%, en número de funcionarios que han tenido la oportunidad de acceder a algún curso de capacitación, donde en 1996 la oferta de cupos fue de 3.770 y la proyección para 1997 es de 7.935. De acuerdo a los resultados del año 1996, se impartieron en promedio 1,5 cursos por cada funcionario del Servicio (dotación: 2.540 funcionarios). La proyección del programa de 1997 arroja una proporción promedio de 3 cursos por funcionarios. Además del crecimiento, se aprecia un desarrollo cualitativo en la focalización de las acciones en los destinatarios y áreas cuyos requerimientos de especialización y actualización son más prioritarios. Los resultados obtenidos en capacitación se reflejan en los siguientes cuadros:

Cuadro 8.3-1                 

Del cuadro anterior, destaca el crecimiento experimentado por la oferta entre los años 1997 y 1998 en capacitación al escalafón de Fiscalizadores, Tasadores y Profesionales, equivalente a casi un 88%.

Cuadro 8.3-2

Cuadro 8.3-3

• Del cuadro anterior, se desprende que entre los años 1997 y 1998 se ha incrementado significativamente la cobertura por región, destacándose especialmente el aumento de capacitación en las I, IX, XII regiones.

• Administración y Finanzas

• En Administración y Finanzas, los resultados obtenidos muestran elocuentemente el mejoramiento alcanzado en los procesos de atención y de mayor accesibilidad de los contribuyentes al Servicio. En efecto, al mejorar la distribución de recursos y optimizar algunos procedimientos administrativos, como la venta de formularios, la externalización del Boletín y el rediseño de las Oficinas de Partes han permitido una mayor accesiblidad de los contribuyentes al Servicio. En el caso del Boletín también esta modernización es coherente con el acceso a la información relevante, necesaria para el mejor y mayor cumplimiento tributario.

• Algunos de los resultados importantes obtenidos en el área de administración y finanzas son los siguientes:

• Venta de Formularios (F22): Desde 1996 a la fecha se ha introducido la venta de F22 para la declaración de impuestos a la renta utilizando como canales de distribución los kioskos de diarios, el Colegio de Contadores y mayoristas. En 1998 la venta se ha realizado en todo el país, teniendo los contribuyentes acceso expedito a estos a un mínimo costo ($50, en 1998).

• Externalización del Boletín Oficial: El Boletín es una publicación mensual que incluye en su contenido circulares tributarias, resoluciones jurisprudencia administrativa y judicial , etc. Debido a múltiples problemas y considerando que se destinaban recursos a labores que no son propias del Servicio se decidió externalizar a través de licitación pública la impresión, distribución y comercialización del Boletín lo que en el ámbito financiero se tradujo en una redestinación de fondos por aproximadamente $70 millones anuales ( $ en 1994).

• Rediseño de Oficina de Partes: El cambio introducido en la Oficina de Partes en lo referente al proceso de recepción, clasificación registro, distribución e información de la correspondencia que ingresa o egresa, ya sea dirigida a contribuyentes, organismos públicos o las diferentes unidades del Servicio permitido disminuir, por ejemplo, de 48 a 72 horas de demora en promedio la documentación desde las Direcciones Regionales a las Unidades a 24 horas y absolutamente clasificada y la eliminación de 27 tarjetas de ingreso y 27 libros de despacho y la emisión de nómina computacional diaria que reeplazo los libros de despacho.

• Sistema automatizado de pago de remuneraciones: En 1997 se inició el pago de remuneraciones, horas extraordinarias y honorarios a los funcionarios mediante un sistema de distribución a través de transferencia electrónica de fondos. Este sistema ha permitido no imprimir ni distribuir cheques para cada evento de pago (aprox. 2500 cheques en cada ocasión) y que los funcionarios no tengan la necesidad de salir de sus oficinas en horario de trabajo (horario bancario) para cambiar sus cheques ya que pueden realizar giros a través de los cajeros automáticos en forma segura.

• Avance en Telefonía: En la Dirección Nacional y en la Dirección Regional Metropolitana Santiago Centro funcionaban trece centrales telefónicas (multilíneas, PABX, etc.) y hoy sólo dos y totalmente digitales. Al mismo tiempo el servicio a usuarios que era muy deficiente, de sólo 70 usuarios con línea de entrada/salida, mejoró a 450. Por otra parte se utilizaban 120 líneas analógicas de salida/entrada y hoy se cuenta con 3 entronques digitales de 30 canales bidireccionales. Estos avances se realizaron mediante licitación y en equipamiento involucraron fondos cercanos a 9 millones de pesos que se financiaron con los ahorros generados por término del antiguo sistema. Además ha tenido ventajas adicionales tales como la incorporación del Correo de Voz y una mejor administración relacionada con el control de gestión de los sistemas telefónicos.

• Externalización de Impresión de Formularios: Al interior del Servicio se producía el 90% de los formularios, y para ello existía todo el proceso de producción de formularios, que contempla la definición, diseño, matricería, impresión, compaginado, empaste, foliado, embalaje y distribución a las distintas unidades del Servicio. Por ejemplo, se debía gestionar compras por un volumen de papel, tintas, otros insumos, repuestos, bodegajes, monitoreo de los envíos y por último y no menos importante, el manejo de los inventarios de más de 300 formularios. Todo lo anterior se ha externalizado y hoy en día se define un formulario y se solicita a terceros producirlo y entregarlo directamente a destino, lo que ha permitido que el personal correspondiente esté actualmente en el desempeño de funciones de fiscalización.

• Regionalización de la gestión de formularios: Mediante una revisión de los formularios utilizados en el Servicio, se redujo de 506 a 308 formularios vigentes. Mediante una clasificación en A, B, C por volumen de uso, se licitó a proveedores de la Región Metropolitana la producción y distribución de ellos en el país, estableciéndose un sistema de despacho contra pedidos desde las regionales. Los fondos que se disponían a nivel central para dichos productos se distribuyeron a las distintas regionales quienes, utilizando su propio control de inventario, solicitan de acuerdo a sus necesidades. Producto de lo anterior, en al práctica las regionales han cuidado los fondos haciendo mayor gestión de inventarios, produciendo ahorros significativos que les ha permitido invertir en distintos adelantos en su regional.